venerdì 27 aprile 2007

Un'azienda chiede un prestito: Eccoci al budget del flusso di cassa - parte 3

Il budget del flusso di cassa sarà per voi particolarmente importante se avete un'attività stagionale. In certi settori, per esempio nell'abbigliamento, dove s'accumulano scorte per venderle in un periodo di punta relativamente breve, il controllo del flusso di cassa è praticamente tutto.

Preparate il budget del flusso di cassa con dettaglio mensile, per tutto l'anno che segue, o finché il flusso di cassa non diventa positivo per tre mesi consecutivi. Per il secondo e per il terzo anno in avanti vi basterà il dettaglio trimestrale. In certi casi preparerete anche un budget riepilogativo, per il triennio (da presentare a chi vi dovrebbe concedere un finanziamento a lungo termine).

I personal computer sono molto adatti alla preparazione dei budget del flusso di cassa, specie se sono equipaggiati con un buon software di presentazione grafica dei risultati. La valutazione diventa quasi immediata, sui grafici, molto più che sui tabulati; il calcolo, con un buon spreadsheet (tipo Excel), è comunque veloce; potrete insomma considerare senza troppa fatica numerose alternative.

Accertatevi di non avere omesso nessuna voce importante nel vostro budget del flusso di cassa. Può darsi inoltre che la vostra attività richieda qualche voce aggiuntiva: inseritela senz'altro. Nel budget del flusso di cassa dovete indicare tutti gli esborsi, senza eccezione: quelli per il pagamento dei fornitori, quelli per il rimborso dei prestiti, quelli per la corresponsione degli utili, e così via. Non tralasciate nulla e controllate, semmai, gli esborsi passati per accertarvi di avere tenuto conto di tutti i tipi di esborso (li avrete registrati sul libro giornale, se lo tenete, o vi risulteranno dall'estratto del conto corrente bancario).

Se avete piani d'espansione, o d'acquisto di nuovi macchinari, inserite nel budget gli esborsi corrispondenti, alle scadenze previste. Potreste anche considerare più scenari, corrispondenti per esempio alla previsione ottimistica, a quella pessimistica e a quella media: vi conviene valutare fino in fondo la situazione e le possibilità, prima di sborsare effettivamente il vostro denaro.

I budget del flusso di cassa devono riflettere quanto più possibile il modo in cui la vostra azienda si procura la sua liquidità e il modo in cui la utilizza.
È importante anche il dettaglio delle voci d'incasso e d'esborso. Per esempio potreste suddividere il budget del flusso di cassa per centro di costo, o per business unìt, specialmente se avete più d'un filone d'attività, o se lavorate in appalto e vi trovate a seguire più commesse, o a trattare più offerte contemporaneamente (il computer vi sarà utilissimo anche in questo). Sommando i diversi budget, otterrete un budget generale su cui potrete contare con un certo fondamento.

Nella preparazione del budget del flusso di cassa, ricordate i seguenti punti:


1) completate il budget voce per voce, con dettaglio mensile per il primo anno e con dettaglio trimestrale per il secondo e per il terzo anno in avanti;


2) suddividete i ricavi delle vendite in due categorie: da vendite per contanti e da vendite a credito. Dovete pensare a quando incasserete i crediti verso i clienti, stimando il ritardo del pagamento e il rischio dell'inesigibilità del credito (regolatevi sulla vostra esperienza). Siate ragionevolmente prudenti: se i clienti vi pagano solitamente entro 15 giorni dalla consegna della merce, considerate nel budget un ritardo di 30 giorni; se vi pagano solitamente entro 30 giorni, considerate prudenzialmente 45 giorni. Potete senz'altro inserire i ricavi delle vendite per contanti nel mese stesso in cui le vendite avranno luogo, secondo le vostre previsioni;


3) gli incassi da inserire nel budget, per il mese in cui avvengono effettivamente, sono quelli provenienti da qualunque fonte (per esempio da nuovi conferimenti di capitale, dal recupero di vecchi crediti, dalla vendita di attività fisse, e così via, oltrenaturalmente che dalle vendite per contanti);


4) alcuni esborsi saranno costanti, mese per mese (come si vede anche nell'esempio in appendice). Non c'è per voi nessun vantaggio nel ripetere molte serie di 12 valori uguali. Raggruppate pure queste voci (affitti, stipendi, benefits, ecc.) in una sola voce complessiva, indicandone però in nota la ripartizione, per facilitare eventuali analisi di dettaglio;


5) indicate gli esborsi, per qualunque voce, nel mese in cui prevedete che avvengano effettivamente. Se per esempio pagate il commercialista ogni trimestre, dovrete inserite queir esborso, intero, nel mese del pagamento. Se pagate un certo fornitore ogni sei mesi, in quale mese inserirete l'esborso semestrale? Se avete in programma l'acquisto d'un macchinario, quando lo pagherete? Da dove prenderete il denaro? Certe forniture (dalle aziende di servizio, dalle agenzie di pubblicità, ecc.) vengono invece pagate man mano, durante l'anno. Insomma: inserite nei diversi mesi gli esborsi che prevedete di effettuare, a qualunque titolo, e solo quelli;


6) dopo aver completato l'inserimento dei dati nel budget del flusso di cassa del primo anno, calcolate i totali degli incassi e degli esborsi, e il flusso di cassa netto: se questo è positivo dovete aspettarvi d'incassare più di quanto sborserete; se invece è negativo dovete aspettarvi l'opposto (e domandarvi a quali fonti di finanziamento ricorrerete);


7) procedete come sopra anche per i budget del flusso di cassa per il secondo e per il terzo anno in avanti, cercando d'indicare gli incassi e gli esborsi che considerate più realistici, al momento;


8) calcolate il budget del flusso di cassa triennale dal budget del primo anno e da quello del secondo e del terzo anno in avanti.


Qui si conclude la nostra breve discussione sul flusso di cassa. Ovviamente, come per tutte le cose, una volta lette e comprese dobbiamo decidere se e quando implementarle.


Non ditevi di non avere tempo per gli aspetti strategici della vostra impresa. Sarebbe come dire che non avete idea di dove vi troviate con la vostra auto, ma non avete il tempo di fermarvi a guardare la mappa stradale.

Se ritenete che il controllo sulla finanza sia importante per la vostra impresa, non aspettate di essere nei guai per riorganizzarla.


venerdì 20 aprile 2007

Un'azienda chiede un prestito: Eccoci al budget del flusso di cassa - parte 2

Ricordate: il budget del flusso di cassa indica gli incassi e gli esborsi effettivi dell'azienda, mentre il budget del conto economico indica i costi e i ricavi di competenza, anche se non corrispondono a movimenti di liquidità.


La liquidità entra in azienda da certe fonti (incassi di crediti verso i clienti, incassi dalla vendita per contanti, incassi per il conferimento di nuovo capitale, ecc.) e ne esce solo per i pagamenti effettuati. Il budget del flusso di cassa indica anche il momento dei pagamenti e degli incassi: potete così provvedere per tempo al vostro fabbisogno di cassa, evitando affannose ricerche di credito all'ultimo momento.

La mancanza di utili non uccide subito l'azienda. Alla lunga, certo, essa deve fare utili per sopravvivere, ma nel breve termine può anche registrare perdite contabili, specie se derivano da costi che, come gli ammortamenti, non corrispondono ad esborsi effettivi (magari il flusso di cassa si mantiene positivo). Ciò che invece può uccidere veramente la vostra azienda è la mancanza di contante o di altri mezzi di pagamento.


Con il budget del flusso di cassa, più che con il budget del conto economico, potete valutare in anticipo l'effetto d'un ulteriore indebitamento, così da ricercare eventualmente altre fonti di finanziamento, o magari intervenire sulla gestione per contenere il fabbisogno di liquidità. L'analisi del budget del flusso di cassa vi offre soprattutto un vantaggio di tempo: conoscendo in anticipo i problemi di liquidità che potreste incontrare, siete in condizione di prepararvi con calma, e a costi relativamente contenuti.

La liquidità proviene principalmente dalle vendite. Se la vostra azienda non vende solo per contanti, dovrete pensare a quando incasserete il credito da voi concesso alla clientela (per esempio sotto forma di conti aperti, di dilazioni, di rateizzazioni di pagamento).

Nel budget del conto economico, gli effetti della politica di credito sono sfumati. Nel budget del flusso di cassa, invece, essi sono pienamente evidenti.


venerdì 13 aprile 2007

Un'azienda chiede un prestito: Eccoci al budget del flusso di cassa - parte 1

Ed eccoci, finalmente al budget di cassa.


Abbiamo visto finora che il controllo del flusso di cassa inizia con le previsioni delle vendite e dei costi, da cui si traggono i dati per preparare i budget del flusso di cassa e del conto economico che costituiscono gli strumenti d'analisi più importanti per le decisioni di finanziamento. Il passo successivo è la preparazione del budget del flusso di cassa.

Se mai doveste limitarvi a un solo prospetto finanziario scegliete il budget del flusso di cassa. Per una nuova azienda, o per un'azienda in crescita, il budget del flusso di cassa può davvero fare la differenza fra il successo e il fallimento. Per un'azienda già avviata, può fare la differenza fra la crescita e il ristagno.

Il budget del flusso di cassa è lo strumento principale a vostra disposizione per il controllo della liquidità. Con esso sarete in grado di:

- preventivare il fabbisogno di liquidità;

- individuare per tempo le esigenze di finanziamento;

- valutare la convenienza delle diverse fonti di finanziamento (capitale proprio, indebitamento, miglioramento della gestione, vendita di beni aziendali).


Il flusso di cassa riguarda i movimenti di liquidità. Per l'azienda, le fonti di liquidità sono generalmente in numero modesto, mentre gli impieghi sono molto più numerosi. Pensate pure alla vostra azienda come a un organismo in cui il sangue irrora tutte le membra e le mantiene in vita: quel sangue è, appunto, la liquidità. Se non tenete sotto controllo i costi e lasciate che questi assorbano troppa liquidità, o se effettuate pagamenti troppo forti, nel momento sbagliato, potete dissanguare la vostra azienda e sarete quindi costretti, per salvarla, a trasfondervi nuovo sangue, in forma di nuovo capitale proprio o di nuovo indebitamento.

Il vostro dovere di consulente, d'imprenditore, o di manager, è anche quello di proteggere la liquidità dell'azienda e di sorvegliarne i movimenti, cioè il flusso di cassa: finché questo, infatti, si mantiene positivo (con gli incassi che superano gli esborsi) l'azienda sopravvive, ma quando diventa negativo (con gli esborsi che superano gli incassi) l'azienda s'indebita sempre di più, fino a compromettere la propria sopravvivenza.

Il budget del flusso di cassa è più sensibile al fattore tempo, rispetto al budget del conto economico. In esso compaiono solo voci d'incasso o d'esborso effettivo.

Per esempio, se pensate di pagare il premio dell'assicurazione in quattro rate trimestrali di pari importo, avrete quattro esborsi (assegni staccati da voi e incassati dall'assicurazione) nel vostro budget del flusso di cassa, mentre avrete una sola voce di costo nel budget del conto economico (magari distribuita su 12 mesi, se il dettaglio è mensile).

Nel budget del conto economico, inoltre, non tutte le voci corrispondono ad incassi o ad esborsi effettivi (è il caso dell'ammortamento). Sono voci che non figurano nel budget del flusso di cassa, dove invece compaiono certe voci che, come i pagamenti di rimborso dei prestiti, non compaiono nel budget del conto economico.


venerdì 6 aprile 2007

Un'azienda chiede un prestito: Come costruire il budget del flusso di cassa - Il budget economico.

Iniziamo ora a preparare il budget del conto economico.

Le proiezioni sono come mappe tracciate alla buona: in mancanza di meglio, cioè di certezze matematiche sul futuro, aiutano a non perdere l'orientamento.

I budget del conto economico si basano sulle previsioni di vendita e di costo. Indicano i ricavi e i costi che preventivate per gli anni futuri e l'utile che contate di conseguirne. Nel budget del conto economico si tiene conto di tutti i costi, anche di quelli che non si traducono immediatamente in esborsi, come gli ammortamenti. L'indebitamento compare solo nella misura degli interessi passivi. I budget del flusso di cassa, invece, indicano gli incassi e gli esborsi previsti: in essi i debiti compaiono nella misura degli interessi e delle rate di restituzione.

Per la maggior parte delle aziende (e delle banche) sono sufficienti i budget del conto economico per i tre anni seguenti. In certi casi, come quando si chiede un prestito di lungo termine, occorre estendere i budget oltre il triennio seguente. L'attendibilità e l'utilità di qualunque budget diminuiscono però fortemente con l'allontanarsi del periodo a cui esso si riferisce.

Non v'occorre la sfera di cristallo per preparare i vostri budget. Certo, non saranno esatti al 100%, anche se miglioreranno con la pratica che man mano accumulerete. I budget servono anche se sono incerti. Fra l'altro, essi sono molto utili nella valutazione dei risultati effettivi, rispetto agli obiettivi di breve termine. Sono come mappe tracciate alla buona: in mancanza di meglio, aiutano a non perdere l'orientamento.
Se i vostri budget sono sbagliati di molto, correggeteli. Potreste, per esempio, procedere all'aggiornamento quando i costi dell'ultimo trimestre, o i ricavi, si scostano per più del 20% dal preventivo. Il livello di questa soglia di scostamento dipenderà comunque dalla situazione e dal vostro personale giudizio. Non vi converrà, però, scendere al di sotto dell'aggiornamento trimestrale, perché verreste disorientati dalleoscillazioni di brevissimo termine. Certamente, se v'accorgeste d'avere omesso una voce importante, o se scopriste una nuova fonte di grossi ricavi, vi converrebbe procedere senz'altro ad un aggiornamento straordinario dei vostri budget, senza aspettare la scadenza trimestrale.

Si ricorre ai budget perché si ammette, in generale, che i costi e i ricavi avranno, in futuro, un andamento simile a quello che hanno avuto in passato. Per esempio, se il margine lordo della vostra azienda è da diversi anni il 30% circa dei ricavi, allora potete assumere con buona sicurezza (salvo prova contraria) che quel margine resterà tale anche nell'immediato futuro.

Se la vostra azienda è nuova, consultate le statistiche del settore in cui v'accingete ad operare e, possibilmente, anche i bilanci delle aziende che hanno svolto attività similari. Vi serviranno, per comodità di valutazione, soprattutto i dati espressi in percentuale dei ricavi, anziché in valore assoluto. Rivolgetevi al commercialista, o alla banca, perché vi indichino altre fonti d'informazione.

Dovrete essere sistematici e precisi, nel preparare il budget del conto economico.
Non dimenticate: i costi che vi faranno restare a secco saranno quasi sempre quelli che avrete trascurato, o mal valutato, e per i quali non avrete quindi preso adeguati provvedimenti, con buon anticipo.

Alcuni costi non sono prevedibili, perciò il meglio che possiate fare è applicare sempre un sano criterio di prudenza nelle vostre stime. «Prudenza» significa, qui, tendere a sovrastimare i costi e a sottostimare i ricavi futuri.
Eccedere nel senso della prudenza è molto meglio che eccedere nel senso opposto. Se però fate stime esageratamente prudenziali, correte il rischio di trovarvi con un capitale circolante insufficiente a sostenere l'espansione dell'azienda. Cercate quindi d'essere realistici, con una certa prudenza.

Il bilancio (o «conto economico») e il suo budget devono seguire uno schema fisso, per facilitare il confronto. Essi devono indicare la data di preparazione e il periodo di riferimento. I punti speciali vanno chiariti in nota (per esempio gli utili straordinari, le spese legali, le modifiche dei criteri d'ammortamento, e così via). Le condizioni e le ipotesi vanno indicate anch'esse in nota, per ricordare come sono stati effettuati i calcoli e per facilitare il raffronto con il consuntivo (che vi dovrebbe consentire, fra l'altro, di migliorare la vostra tecnica e la vostra sensibilità finanziaria).

Ogni mese, mettete a confronto il consuntivo dei costi e dei ricavi con il budget da voi preparato, per individuare subito gli scostamenti significativi e per intervenire tempestivamente, prima che i problemi vi sfuggano di mano, o che le opportunità svaniscano.
Ricordate: lo scopo del conto economico e del suo budget è quello di fornire il massimo di informazioni utili alla valutazione della situazione e delle prospettive della vostra azienda, nel modo più chiaro possibile (specie per chi deve decidere se finanziarvi o no, con un prestito o con un apporto di capitale).

Per preparare il budget del conto economico, utilizzerete i dati di previsione. Vi sarà comodo un foglio a 13 colonne, con dettaglio mensile per il primo anno, con dettaglio trimestrale per il secondo e il terzo anno in avanti e con dettaglio annuale per il triennio completo.
I budget del conto economico devono essere quanto più possibile aderenti all'attività della vostra azienda. Essi concorrono alla sua descrizione sintetica (come vi concorrono i budget del flusso di cassa che vedremo successivamente e che dovrebbero «presentarsi» come si presenta la vostra azienda.

A questo scopo:
1) prendete i costi e i ricavi previsti per il primo anno e distribuiteli mensilmente.

Incominciate a distribuire i ricavi di vendita. Molte aziende hanno un andamento delle vendite che è tipico del loro settore d'attività. Per esempio, nel settore alberghiero la stagione turistica al sud si sviluppa secondo tempi diversi da quella al nord, o nelle isole, o nelle città d'arte. In certi settori le vendite si concentrano per il 75% nell'ultimo trimestre dell'anno, mentre in altri sono più o meno costanti nell'intero anno. Siete voi a conoscere la stagionalità del vostro mercato e sta a voi rifletterla nei vostri budget (e nei vostri consuntivi). Quando vendete di più? Quali sono i mesi di punta? Quali, invece, i mesi fiacchi?


Certi costi sono distribuiti uniformemente nell'anno (per esempio quelli delle forniture di molti servizi, degli affitti, delle consulenze legali, e così via). Considerate pure il costo annuo e dividetelo per 12, per ottenere il costo mensile;


Certi costi sono marcatamente stagionali. Per esempio quelli del personale avventizio, nei periodi di punta. Vi converrà distribuirli nel budget secondo la situazione effettiva;


Certi costi iniziano, o terminano, in un momento ben preciso (l'acquisto d'una nuova macchina, l'estinzione d'un debito, ecc.) e la loro indicazione nel budget ne dovrà tener conto;


Alcuni costi dipendono dal volume delle vendite. Per distribuirli nel budget, dovete prima distribuire i ricavi da vendita. Il costo delle merci vendute,per esempio, è da trattare in questo modo. Anche il costo di riscossione dei crediti lo è. Verificatesotto questo aspetto tutti i vostri costi variabili;


2) dopo aver inserito i dati mensili, calcolate le voci rimanenti (margine lordo, utile operativo, costi operativi, altri costi, costi totali, utile), mese per mese. Calcolate infine i totali annuali.

3) prendete i costi e i ricavi previsti per il secondo e per il terzo anno e distribuiteli trimestralmente; valgono considerazioni analoghe a quelle già fatte per i costi mensili (i costi uniformi possono essere assegnati in misura uguale ai diversi trimestri, dividendo per 4 il costo annuale; i costi non uniformi vanno invece assegnati ai trimestri di competenza, nella misura effettiva);

4) compilate lo schema con i totali annuali per il primo anno e quelli per il secondo e per il terzo anno.
Questi calcoli sono molto adatti ad essere eseguiti con il personal computer, utilizzando uno dei molti spreadsheet disponibili sul mercato. Verificate comunque con un esperto la vostra impostazione, perché è sempre possibile commettere un errore che potrebbe farvi valutare in maniera non corretta le alternative da voi considerate.