martedì 21 aprile 2009

Controllo di gestione: i centri di responsabilita'

Il budget si articola per CENTRI DI RESPONSABILITA’.

Ciò significa che il budget è scomposto in una serie di budgets “settoriali”, con i quali si guida e si responsabilizza il comportamento dei vari managers e capi.

L’efficace funzionamento di un’impresa richiede un sistema di controllo budgetario:

a) che sia articolato per centri di responsabilità
b) che guidi i responsabili di centro verso obiettivi specifici
c) che nello stesso tempo garantisca il coordinamento tra i suddetti centri e tra i rispettivi obiettivi

Centri di responsabilità

Ogni centro di responsabilità dovrebbe avere i propri parametri o indici di valutazione, derivanti da un processo di scomposizione degli obiettivi aziendali in sub-obiettivi.

Di regola vengono classificati in:
  • centri di costo
  • centri di ricavo
  • centri di profitto
Centri di costo

Ogni unità organizzativa, in quanto impiega risorse, influenza con il proprio operato il sostenimento di certi costi.
Pertanto qualsiasi unità organizzativa può essere definita un centro di costo (in senso lato).
In senso stretto C.d.c. sono le AREE DI RESPONSABILITA’ in grado di influenzare in via diretta e immediata solo costi (e non, ad es. ricavi).

Per ogni voce di costo controllabile, si debbono individuare le effettive “leve” di intervento dei capo-centro, cioè su quali componenti di un costo vada indirizzata la loro azione (ad es. il coefficiente unitario d’impiego della mano d’opera).

L’identificazione dei componenti di costo influenzabili dal capo-centro viene particolarmente sviluppata nella “analisi degli scostamenti”.

Il controllo economico di gestione, dal punto di vista organizzativo, si basa su questi principi:
  1. vanno individuate con chiarezza le leve d’intervento nelle mani di singoli capi-centro;
  2. non va però esasperato il processo di separazione delle responsabilità, specie quando sia evidente che queste sono inscindibili.
Centri di ricavo

Tra i centri di responsabilità che contribuiscono al conseguimento del risultato economico aziendale, ve ne sono alcuni in cui le azioni dei responsabili influenzano in modo diretto ed in misura significativa: 
i ricavi di vendita
  • i costi di funzionamento connessi al conseguimento dei ricavi
Si tratta di centri dell’area commerciale dediti a funzioni di vendita.

Un corretto controllo esige anche qui una chiara individuazione delle “leve” d’intervento nelle mani del capo-centro (con la consapevolezza che in molti casi la responsabilità dei capo-centro opera in modo congiunto e inscindibile):

1) quali fattori che compongono i ricavi sono direttamente influenzabili dal capo-centro?
  • Il volume di vendita
  • Il prezzo di vendita
  • Il mix dei prodotti
2) Che tipi di costo sono controllabili in quest’area
  • Costi prevalentemente discrezionali (pubblicità)
Centri di profitto

Sono unità organizzative dotate di ampia autonomia decisionale le cui azioni influenzano in misura significativa il risultato economico (ricavi – costi) di particolari combinazioni produttive (ad es. una “linea” di prodotti).

Le leve d’intervento sono le variabili fondamentali del reddito:
 
  • Prezzi d’acquisto dei fattori produttivi
  • Efficienza d’impiego dei medesimi
  • Volumi di produzione e di vendita
  • Mix dei prodotti venduti
  • Prezzi di vendita dei prodotti


mercoledì 15 aprile 2009

Non riesci a portare a termine i tuoi piani? Usa le tecniche del Project Management

Una delle regole più importanti nell'elaborazione di un buon business plan, è quella per cui a fronte di ogni elemento di strategia si prevedano almeno 5 elementi di azioni da compiersi. E' importante infatti che il business plan sia soprattuto un piano d'azione, non una raccolta di sogni.

In post precedenti si è avuto modo di dire che porsi degli obiettivi senza prendere in considerazione le risorse (lavoro umano e costi), i tempi e la misurabilità dei risultati attesi, equivale a non porsi obiettivi, ma semplici enunciazioni di cose da farsi. Prima o poi. Quindi, potenzialmente, sempre domani. Quindi, potenzialmente, mai :-).

Da qui la necessità di prevedere la implementazione dei propri piani, e le tecniche di "project management" servono proprio (e non solo) a questo. Vediamo come funzionano.

Le tecniche di project management possono applicarsi a qualunque progetto, non solo a piani rivoluzionari o di straordinaria complessità o a business plan ambiziosissimi, ma anche a una semplice strategia di presa di contatto con un cliente, o all'apertura di un nuovo ufficio o all'organizzazione della propria settimana lavorativa.

Il punto di partenza è quello di scomporre ogni progetto in azioni più piccole, e queste ultime in azioni ancora più piccole, fino ad arrivare ad una serie di micro azioni semplici e di facile gestione, realizzabili in termini di poche ore per ogni singola microazione.


Dopodiché è necessario assegnare le priorità alle singole microazioni, numerandole, ad esempio, con 1 per l'azione più importante e con 5 la meno importante (per quanto utile, altrimenti non farebbe parte delle azioni del progetto, vero? :-).

A questo punto si passa alla determinazione delle interdipendenze temporali delle singole azioni, cioè determinare quali azioni devono essere predecessori delle altre ponendole in sequenza cronologica.
Graficamente tutto questo viene raffigurato in un diagramma di Gantt, grafico spesso richiesto in fase di progettazione con enti pubblici e con l'UE.

Infine si attribuisce ad ogni singola azione una risorsa, intendendo per tale la persona che si farà carico di portare a termine quell'azione entro una determinata data, sapendo che dal compimento entro la data stabilità del proprio "task", dipendono i task altrui.

Un ottimo software che aiuta nella gestione dei progetti è Microsoft Project ma esistono altri software commerciali analoghi (Jcvganttpro, ad esempio). Esistono anche diversi software open source e noi, come sempre, tendiamo a preferire queste versioni. Quella che il nostro studio usa è GanttProject.

Applicando semplici tecniche di project management possiamo svolgere meglio progetti paralleli senza perdere la visione d'insieme delle cose, possiamo più facilmente collaborare con gli altri, assegnare ai nostri collaboratori (e/o a noi stessi) dei compiti non complicati e di facile realizzazione perché scomposti in semplici microazioni, regalandoci quella piacevole sensazione di "completamento" delle cose portate a termine, senza lasciare "in background" l'idea di aver ancora così tanto da fare e non aver ancora concluso nulla, eliminando il pericolo, sempre in agguato, di rinviare quelle azioni che riteniamo insormontabilmente pesanti e faticose. La tendenza di molti alla procrastinazione (rinviare telefonate "difficili", rinviare l'aggiornamento di contabilità in arretrato, iniziare la giornata con la lettura del giornale o dei nostri siti preferiti), è un segnale che stiamo cercando di evitare qualcosa.
Parleremo più diffusamente in un altro post della relazione tra tendenza alla procrastinazione e tendenza al disordine finanziario, perché sono strettamente interconnessi.





martedì 7 aprile 2009

Controllo di gestione: preventivo economico e finanziario

Il controllo di gestione economica o finanziaria si realizza predisponendo i seguenti elaborati:
  1. il preventivo economico o finanziario annuale
  2. il rapporto mensile di controllo degli scostamenti
Il preventivo economico e finanziario va redatto in autunno per l'anno successivo e va approvato entro il 20 dicembre dell'anno precedente. Tale prospetto si esegue una volta all'anno e richiede relativamente poco tempo per la sua compilazione materiale, ma se non viene redatto realisticamente l'intero sistema di controllo di gestione risulterà inutile.

Per questo motivo il prospetto è modificabile in corso d'anno, soprattutto in considerazione delle sempre difficili previsioni finanziarie (più che quelle economiche). 

Per il primo anno il prospetto sarà costruito da zero, mentre per gli anni successivi si potranno praticare alcuni automatismi. Ad esempio:

a. assumendo gli stessi valori del preventivo relativo al precedente esercizio;
b. maggiorando le singole voci del precedente preventivo (ad. es. +12%);
c. assumendo come preventivo attuale i dati consuntivi del precedente esercizio.

In realtà è sempre buona norma imputare nuovamente da zero l'intero preventivo.

L'altro importante prospetto è il rapporto mensile (economico e finanziario) predisposto per la rilevazione mensile degli scostamenti a consuntivo. Poiché si tratta di rilevare a consuntivo gli stessi dati così come impostati nella previsione, non si tiene conto della contabilità analitica o dei costi, che può anche non sussistere affatto. Infatti gli scopi della contabilità analitica e quelli del controllo di gestione sono diversi: il controllo di gestione ha lo scopo di supportare l'impresa nell'effettuare le scelte necessarie a raggiungere gli obiettivi prefissi, mentre la contabilità analitica ha lo scopo di far conoscere la composizione dei costi e dei ricavi, ad esempio per valutare la economicità delle singole fasi di lavorazione o per determinare correttamente i prezzi.
Quindi controllo di gestione e contabilità analitica non sono tecniche alternative ma complementari e integrabili.

Il preventivo economico indicherà il volume di ricavi e le quantità da vendere, i costi di produzione e le quantità da vendere, i consumi, i costi del personale e il personale in forza, l'utile d'esercizio e il volume dell'attività complessiva.
Il preventivo finanziario indicherà, invece, la posizione finanziaria dell'impresa, le esigenze di credito aggiuntivo e la sua durata.


In definitiva, il preventivo annuale serve a determinare gli obiettivi da perseguire e i rapporti mensili serviranno per verificare periodicamente che l'azienda si trovi lungo il sentiero "giusto" o, per lo meno, quello che si ritiene strategicamente rilevante. Ecco perché il rapporto mensile viene costruito per evidenziare per tempo eventuali scostamenti e procedere ad eventuali riallineamenti o a rimodulazioni del preventivo.